2006年华城报第10期

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作者:hcml发布时间:2006-12-05 被阅读:1430
  2006年10月21日上午9:00整,董事长张祥林召集中高层管理人员在公司四楼会议室里召开产、质量会议。会议围绕产品的产量与质量两个中心,充分体现各级管理者的职责与效果,在工作中要“上中下,左中右”相互沟通,要求各级管理层充分体现团队精神。会议的主要内容如下:
  企业的一切目的就是“保证质量,提高产量。”这是企业内部管理的指导思想与核心。无论是哪个部门,哪个岗位,一旦离开了这两个中心,那么企业的一切管理都失去了意义。在企业中,每个管理者都要明确自己所处的位置,明确自己所承担的职责与作用,从自己管理的面、管理的部门、管理的对口职责着手,体现自己的工作业绩,多关心产量与质量,质量要看产品,产量要看报表。会议的主要内容如下:
  从近期产品质量管理情况来看,产品质量管理中主要存在以下三大问题:(1)、涉及产品质量管理的人员没有真正区分原则性问题与非原则性问题。原则性问题就是“不合格品”,非原则性问题就是“不良品”,我们应提高区分原则性与非原则性问题的识别能力。这是目前内部质量管理的薄弱点;(2)、新产品上车前的讨论做得并不严密,没有真正做好上车之前的讨论、研究工作,一些存在的问题并没有得到共识。这个问题说明了:我们在对以前所造成问题的原因根本就不进行总结,产品质量出现问题后,我们不是在找原因,而是在找理由。只有总结,才能预防与控制问题。这个问题也是我们抓好产品质量管理中的一个障碍;(3)、在产品管理过程中,举足轻重没有分清,没有抓住重点与薄弱点。每个管理者如果真正理解、实施并加以运用这三大问题,企业管理就不会出现偏差。这是我们抓好产品质量的核心问题。因此,在今后的工作环节中,重要的是抓管理的方式与方法问题。以工场为单位、以部长为首,要求四位管理者必须要高度团结一致,相互配合,相互交流,部长要全面实行负责制,在相互交流的过程中,要多问:“你认为如何?”来触动管理。
  从小组管理的对比及观察发现,影响产品产量主要有以下几个重点:(1)、组长能否合理安排流水,充分调动员工的工作积极性;(2)、对非通常产品的流水刚上车的不合理安排;(3)、由于部分组长能力有限,把管理能力倾斜于一个小组;(4)、跟单的辅导造成的差错与技术造成的工艺不合理原因。“质量”就是品质与产量,就是所谓的保质、保量。要提高产量就必须保证质量,只有保证质量,才能提高产量,这两者是分不开的。每一位管理人员都必须围绕品质与产量去发挥领导的作用,必须找出完不成任务的不合理原因并加以分析与解决。三位副总掌握大方向,以工场为单位,理清思路,关注薄弱点,抓住重点,品质求客户满意,质量求员工满意,最终一切立足点是为了员工的利益。
  一个企业,赢在团队精神,败在互不沟通。围绕工作我们可以争论,可以辩解,为了达到工作的目的与效果,我们一定要挑出问题,友善地指出,这也是关怀,因为只有观点、理念相同才是真正的“和”。我们每个人都身处在一个团队中,每个人都有自己的管辖范围。但要做到在团队中真正称职,真正发挥作用,真正达到效果,就必须理清关系,要正确面对上中下、左中右关系。要求得工作业绩,必须要以“我”为中心,努力去调节“上中下,左中右”的关系。主动沟通都是为了自己工作有利,人人都处于主动沟通,就能达到相互沟通的效果。①上级对下级沟通,充分体现下级是我的依靠对象;②下级对上级的沟通,充分体现上级是我的坚持对象;③部门之间相互沟通,充分体现对方是我的帮助对象。下级对上级沟通中,上级必须思路准确,观点明确,力度到位。上级对下级的沟通必须“有问必答”、“有难必解”,身处什么位置,就随有相应的拍板权,领导必须要在明确的时间内答复下级事情的“有或无,是与非”,这样才能体现领导的责任与作用。
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